Think disruptive – Wir gehen dem Mythos „Disruption“ auf den Grund

Auch, wenn der Hersteller dieses Produkt nur virtuell anbietet: Eine Schokolade mit Hamburger-Geschmack mag zwar ein völlig neues, wenn auch zweifelhaftes Geschmacksvergnügen für den Verbraucher sein, sie bleibt aber im Kern eine Schokolade. Ist das nun disruptiv oder innovativ? Nicht immer einfach zu unterscheiden. Wir wollen dem Mythos „Disruption“ deshalb einmal auf den Grund gehen.

Mythos Disruption

  • Was ist eigentlich an diesem Buzzword der Digitalisierung dran? Disruption ist inzwischen immer und überall. Kein Meeting vergeht mehr ohne Verweis auf Disruption, kein Marketingkonzept lässt die Disruption aus, keine Managertagung, die ohne Disruption auskommt.
  • Wer sich disruptiv gibt, macht klar, dass er bei der Digitalisierung ganz weit vorne ist. Und zum „Smart-Sein“ gehört es allemal. Verkommt Disruption zum inhaltsleeren Digitalisierungs-Schnack? Der Frankfurter Allgemeinen Zeitung ging der Hype schon so auf die Nerven, dass sie den Begriff zum Business-Unwort des Jahres 2015 wählte.

DISRUPTION NICHT VERSTANDEN

  • Das Reden über Disruption hat auch das Zeug für eine veritable Management-Debatte. So malt der Springer-Manager Christoph Keese ein düsteres Bild für die deutsche Wirtschaft. „Deutsche Firmen haben nicht verstanden, was Disruption ist!“, behauptet der Springer-Mann bereits vor zwei Jahren auf der Tech Open in Berlin. Es sei eben nicht damit getan, Manager ins Silicon Valley zu schicken, die dann ein paar Ideen mit ins heimische Unternehmen bringen, sagte Keese. Dieser Denkfehler würde in vielen Branchen gemacht. Man verwechsele meist Innovation mit Disruption.
  • Das beklagt auch Clayton Christensen, der 1995 die Theorie der „disruptiven Innovation“ erdacht hat: „Leider wird das Konzept nicht richtig verstanden“. Die disruptive Innovation transformiere beziehungsweise verdränge ein Produkt, das bisher sehr kompliziert und teuer war und macht es einfacher und billiger, so dass es sich mehr und neue Kunden leisten können. Dies bringe echtes Wachstum. „In Deutschland sehe ich da aber bisher kaum etwas.“, bläst Christensen ins gleiche Horn wie Keese, warnt aber zugleich große Firmen wie die Telekom vor Aktionismus. „Etablierte Firmen sollen auf Disruption reagieren, wenn sie auftritt. Aber sie sollten nicht überreagieren, indem sie ihr profitables Geschäft aufgeben.“

Es geht nicht nur um Technologie

Was denn nun? Können wir Disruption oder nicht, oder geht es letztlich nur um eine semantische Diskussion?

  • Bei der Klärung hilft womöglich der Urvater der Disruption, Josef Schumpeter. Der Ökonom formulierte schon vor über 100 Jahren die bahnbrechende Idee der schöpferischen Zerstörung. Auslöser für die schöpferische Zerstörung sind Innovationen, die von den Unternehmern mit dem Ziel vorangetrieben werden, sich auf dem Markt durchzusetzen. Nur Unternehmen, die sich fortwährend in Frage stellen, bleiben stabil.
  • In einer Zeit stetigen Wandels ist nicht Größe das relevante Kriterium für die Stärke eines Unternehmens, sondern Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Rahmenbedingungen. Es geht dabei nicht nur um Technologie. Sondern auch um Verfahren, Denkweisen, Prozesse, Systeme und ganze Kulturen.
  • Letztlich geht es um Veränderungsprozesse in den Unternehmen. Misslingen diese, kann das für das Unternehmen bittere Konsequenzen haben – bis hin zum Verschwinden vom Markt.
  • Einst führende Firmen wie Kodak, Nokia, Blackberry oder das große deutsche Versandhaus Quelle sind Beispiele dafür. Kodak war im Besitz mehrerer grundlegender Patente für die digitale Fotografie, wollte sich aber sein Filmgeschäft bewahren. Oder Sony. Das Unternehmen Sony brachte bereits zwei Jahre vor Apple einen MP3 Player auf den Markt. Aus Angst, dass ein erfolgreicher MP3 Player die Musikpiraterie forcieren könnte, baute Sony jedoch Barrieren ein, die das Gerät für den Kunden unattraktiv machten.

Disprutive Veränderungen institutionalisieren

Aber, wie lässt sich Angst und Mangel an Risikobereitschaft in den tradierten Strukturen von Großkonzernen überwinden? Indem man, der Begriff sei hier einmal gestattet, disruptive Veränderungen institutionalisiert. Was wie ein Widerspruch klingt, ist in vielen Unternehmen schon Realität – wenn auch manchmal mehr auf dem Papier als in der täglichen Praxis.

  • Das Schaffen einer vielfältigen Belegschaft gehört unbedingt dazu.

Diversität bringt unterschiedliche Sichtweisen und sorgt im besten Fall dafür, dass vorhandene Systeme nicht verkrusten.

  • Auch das Schaffen von Freiräumen für Mitarbeiter ist wichtig. Dabei geht es darum, jenseits des Arbeitsdrucks Platz für Überlegungen zu schaffen, die nichts mit dem Tagesgeschäft, aber viel mit der Zukunft des Unternehmens zu tun haben.
  • Dazu passen auch kreativitätsfördernde Arbeitsumgebungen, wie sie zum Beispiel in Teilen mit Future Work auch bei der Telekom geschaffen werden.
  • Flache Hierarchien und partizipative Kommunikationstools, man denke an das interne Telekom-Netzwerk „You-and-Me“ (YAM), sind weitere Bausteine dieser Institutionalisierung.
  • Und nicht zu vergessen: Ein vorausschauendes „Skillmanagement“.

Spagat zwischen Alt und Neu

Dem Autor dieses Beitrages ist bewusst, dass es an dieser Stelle einigen Widerspruch geben wird.

  • Viele Kolleginnen und Kollegen werden monieren, dass die, wie jüngst ein YAM-Nutzer schrieb, „schöne neue Telekom-Welt“ nur an ausgewählten Stellen des Konzerns sicht- und erlebbar ist. Das mag stimmen.
  • Ebenso richtig ist aber auch, dass Veränderungen in einem großen Unternehmen Zeit brauchen – in manchen Bereichen ist der Druck größer und der Wandel vollzieht sich schneller, andere brauchen mehr Zeit.

Bei der Telekom kommt ja noch hinzu, dass das Unternehmen zwei Welten „bedienen“ muss. Auf der einen Seite muss das Kerngeschäft effizient geführt und möglichst ausgebaut werden, auf der anderen Seite sollen neue Geschäftsfelder, Stichwort Cloud, erschlossen werden. Clayton Christensen empfiehlt für diesen Spagat vom Kerngeschäft losgelöste Geschäftseinheiten:

Unternehmen sollten neue Geschäftseinheiten schaffen, die sich nur auf die Wachstumschancen von Disruption konzentrieren. Der Erfolg dieser Einheiten hänge seinen Forschungen zufolge stark davon ab, dass sie getrennt vom Kerngeschäft laufen, da sie eine völlig andere Organisations- und Kostenstruktur bräuchten. Das bedeutet, so der Harvard-Professor, dass Unternehmen für eine Zeit zwei verschiedene Organisationen managen müssen. Man spricht auch von „ambidextren“ Organisationen.

Vor disruptiven Umbrüchen schützen

Die digitale Transformation schafft die Voraussetzungen dafür, dass sich ganze Geschäftsmodelle und etablierte Wertschöpfungsketten, sowie die Organisation von Unternehmen und Arbeit, komplett umwälzen können. Davor ist keine Branche und kein Unternehmen gefeit.

  • Daher müsse sich jeder, ob Führungskraft oder Mitarbeiter, fragen, so Personalvorstand Christian P. Illek, mit welcher Haltung er Veränderungen durch die Digitalisierung begegnen will. Abwehrend und abwartend oder fordernd und gestaltend? Was so einfach klingt, ist oftmals ein schwieriger Prozess in den Betrieben. Das weiß auch der Telekom-Personalchef.
  • Denn Veränderung bedeutet für den Einzelnen ja nicht nur sich auf Neues einzulassen, sondern meist auch Verzicht auf liebgewonnene Gewohnheiten und schlimmer, Verlust von Sicherheit. Manch einer empfindet Veränderung als persönliche Disruption.

Um das zu vermeiden, müssen Unternehmen eindeutig sein sowie offen und transparent agieren. Firmen, die zudem vital und lernfähig sind, sind vor disruptiven Umbrüchen besser geschützt. Denn Disruption entsteht immer dann, wenn alte Systeme träge, selbstgerecht und zukunftsblind werden. Und das ist kein Mythos.

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