Next Stop New Job?

Lebenslang am gleichen Platz arbeiten? Das war gestern. In einem agilen Arbeitsumfeld wechseln Rollen und Aufgaben immer schneller und häufiger. Die Notwendigkeit nach Abwechslung und Veränderung bestimmt das Arbeitsleben, dennoch besteht der Wunsch nach Beständigkeit. Wie passt episodische Loyalität zum Wunsch nach Heimat und Team-Zugehörigkeit?

Die Zugehörigkeit zu einer Gruppe ist ein Grundbedürfnis des sozialen Wesens Mensch. Auf sich allein gestellt, in ständig neuer Umgebung? Damit kommen nur wenige Einzelkämpfer problemlos klar. Der große Rest braucht sein gewohntes Umfeld und bekannte Gesichter, um sich wohl zu fühlen. Mit den Ansprüchen an Flexibilität harmoniert das nur selten. So gibt es eine große Nachfrage nach Modellen, die beides liefern können: Beständigkeit und Abwechslung.

PRINZIP ROTIERENDE CEOs

Rotation ist ein Beispiel für Flexibilität in einem festen Rahmen. Beim chinesischen Smartphone-Hersteller Huawei etwa wechselt jedes halbe Jahr der Chef des Unternehmens – im Rotationsprinzip. Das System hat Huawei 2011 eingeführt, in diesem Jahr haben die Verantwortlichen das System von der CEO- auf die Chairman-Ebene übertragen. Heute gehört Huawei zu den erfolgreichsten Handy-Produzenten der Welt.

DEN EIGENEN HORIZONT ERWEITERN

Auch Telekom-Chef Tim Höttges hält es für wichtig, immer wieder zu neuen Ufern aufzubrechen. Vor allem im digitalen Zeitalter komme es darauf an, Wissen zu teilen. Der Schlüssel lautet Rotation.

Wir sollten immer wieder etwas Neues machen und dadurch unser Wissen und unser Netzwerk vergrößern und „die Persönlichkeit verbreitern". Ich habe bei jeder beruflichen Station sehr viel für die nächste mitgenommen

DAS PRINZIP ROTATION

Dass Dirk Wössner zurück zur Deutschen Telekom geholt wurde, passt da ins Bild. Nach drei Jahren beim kanadischen Marktführer Rogers Communications übernahm er im vergangenen Jahr als Vorstand das deutsche Telekom Geschäft. Vor seinem kanadischen Gastspiel war Dirk Wössner jahrelang in verschiedenen Funktionen bei der Telekom tätig. Oder Christian P. Illek. Er arbeitete zwischen 2010 und 2012 als Marketingchef bei der Telekom Deutschland. Danach wechselte er zu Microsoft, um 2015 das Personalressort im Vorstand der Telekom zu übernehmen. Anfang nächsten Jahres „rotiert“ er dann an die Spitze des Finanzressorts. Und auch seine Nachfolgerin Birgit Bohle kommt als „Quereinsteigerin“ in den Job. Sie leitete zuletzt den Bereich Fernverkehr der Bahn. Mit dem „Prinzip Rotation“, freut sich Tim Höttges, habe die Telekom bislang „gute Erfahrungen gemacht“.

PROGRAMME FÜR JOB ROTATION

Die Digitalisierung verändert die Arbeitswelt so stark wie zuvor die industrielle Revolution. Um mit den Veränderungen Schritt zu halten, müssen sich Unternehmen anpassen. Damit nicht alle im eigenen Saft schmoren, werden in Unternehmen Programme für die interne Jobrotation aufgelegt. Auch bei der Telekom. Telekom X-change zum Beispiel: Teilnehmer des Programms können drei bis sechs Monate im Ausland arbeiten. Fach- und Führungskräfte tauchen dabei in den Arbeitsalltag der Landesgesellschaften ein. Sie lernen andere Kulturen kennen. Und kommen mit frischen Ideen zurück. Das hilft dem Unternehmen. Auch das Trainee-Programm bringt den Teilnehmern wertvolle Erfahrungen im Ausland sowie Einblicke in verschiedene Konzernbereiche. Weitere Instrumente bei der Telekom sind das Job-Visiting, Mentoring oder das im letzten Jahr neu geschaffene Modell 80/20. Die Idee: Mitarbeiter setzen bis zu 20 Prozent ihrer regulären Arbeitszeit für Konzernprojekte ein.

DIE BESTEN ZIEHEN LASSEN

Auf gute Mitarbeiter zu verzichten, fällt natürlich den meisten Chefs schwer. Es ist beim herrschenden Kampf um Talente schwierig genug, Teams mit den geeigneten Leuten zu besetzen. Wer möchte da schon die besten Mitarbeiter gehen lassen? Doch Elke Frank, Leiterin der Personalentwicklung bei der Telekom, fordert genau das ein. „Lernfähigkeit und Growth Mindset sind zwei der wichtigsten Kompetenzen einer sich schnell verändernden Welt: Eine der effektivsten Möglichkeiten diese Kompetenzen zu fördern, ist die Rotation. Deshalb sollten wir als Führungskräfte unsere Mitarbeiter dabei unterstützen, mehr Erfahrungen zu sammeln und ihr Know-how mittels Rotation auszutauschen. Dazu gehört auch, dass wir Mitarbeiter aus anderen Segmenten und Funktionen als Teil eines unserer Teams begrüßen“, sagt Elke Frank. "Das globales Talent Management der Telekom stärkt dabei die Eigenverantwortung unserer Talente mit dem Motto: Be the CEO of your own career. Talente bauen dabei ihren eigenen Lebenszyklus mit Elementen wie digitalen Trainings, Job Visits und Projektaufträgen auf." Dabei gebe es nur Gewinner. Mitarbeiter würden motiviert, Silos aufgebrochen. Wissen werde geteilt, Know-how verbreitet. Jobrotation kann ein wichtiger Hebel für Innovation sein. In neu gemischten Teams entstehen andere Fragen, neue Lösungen werden gefunden.

Selbst wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, um die Karriereleiter woanders zu erklimmen, kann das gut sein. Strategisch handelnde Firmen halten den Kontakt zu ihren Ehemaligen – etwa über Alumni-Netzwerke. Womöglich werden sie eines Tages zurückgeholt. So wie Dirk Wössner und Christian P. Illek. Die Vorteile liegen auf der Hand: Ehemalige kennen sich im Unternehmen bereits gut aus. Sie bringen aber neue Impulse und zusätzliche Erfahrungen mit.

PHÄNOMEN „BUMERANG“-FIRMEN

Das Wirtschaftsblatt „Manager-Magazin“ bezeichnet solche Unternehmen als „Bumerang“-Firmen. Über das Karriereportal LinkedIn hat das Magazin die Top-Ten dieser Firmen in Deutschland aufgelistet. Die Telekom belegt dabei den neunten Platz. Am liebsten kehren ehemalige Mitarbeiter zu Siemens zurück. "Wir sehen eine immer stärkere Tendenz unserer Kunden, Alumni-Netzwerke auf dem neuesten Stand zu halten", erklärt Barbara Wittmann von LinkedIn. Die Direktorin für den Bereich Rekrutierungslösungen ergänzt: „Ehemalige werden immer häufiger nach ein paar Jahren in das Unternehmen zurückgeholt.“ Für die Rangliste untersuchte das Portal die Daten von deutschsprachigen LinkedIn-Mitgliedern. Zehn Prozent davon haben das Potential zum "Bumerang-Mitarbeiter". Sie geben mindestens drei berufliche Stationen im Lebenslauf an.

LOYALITÄT AUF BESTIMMTE ZEIT

Die Studie Arbeit 2028 beschreibt einen weiteren Trend im Verhältnis zwischen Beschäftigen und Unternehmen. Gemeint ist die „episodische Loyalität“. Mitarbeiter und Organisationen schließen sich für eine bestimmte Zeit zusammen. Dann trennen sie sich, um später erneut aufeinander zu treffen. Das "Bäumchen-wechsel-dich-Spiel" geht munter so weiter. Dabei unterscheiden die Studienmacher zwischen interner und externer episodischer Loyalität. Intern erfindet sich der Mitarbeiter ständig neu. Durch wechselnde Rollen, Projekte und Aufgaben. Das kommt der Jobrotation nah. Dann gibt es die Mitarbeiter, die sich nicht völlig an die Firma fesseln wollen.  Dennoch wird eine regelmäßige beidseitige Bindung zwischen den Partnern gefördert.

Übrigens: Bestätigt sich dieser Trend, ist auch die Politik gefordert. Sie muss den Rahmen für den Einsatz von solchen „festen“ freien Mitarbeitern schaffen. Einfach sind episodische Loyalitäten auch für die Firmen nicht. Die Unternehmen brauchen fürs zyklische Zusammenarbeiten funktionierende Mechanismen und HR-Praktiken. Arbeitsverhältnisse müssen kurzfristig aufgebaut, aufgelöst und wiederhergestellt werden. Ob klassische Rotation oder episodische Loyalität – stets geht es darum, Wissen zu managen. Damit steht und fällt der Erfolg solcher Maßnahmen. Ein Teilnehmer der Studie beschreibt das Risiko: "Ich habe einen Kollegen, an dessen Wissen wir auch in Jahren nicht anknüpfen werden, da er ständig die Aufgaben wechselt."

FOKUS AUF DEN MENSCHEN

Systematische Planung ist für den Wechsel von Aufgabe und Arbeitsplatz notwendig. Mitarbeiter stehen vor der Herausforderung, neue Lernprozesse zu meistern. Voraussetzung für die Jobrotation ist in vielen Fällen, dass der Mitarbeiter offen und lernbereit ist. Aber Achtung: Es droht die Gefahr, dass sich Mitarbeiter von den Neuerungen überlastet fühlen. Und ihre Motivation dann nachlässt. Dann ist Führung vor allem gefragt. Die Experten der Studie „Arbeit 2028“ sehen Führung künftig mit „radikalem Fokus auf den Menschen“. David Day, Professor am Claremont McKenna College, glaubt gar, dass "ein erfolgreiche Führungskraft ein besserer Mensch sein muss“. Der Aussage mag zu viel Pathos innewohnen. Sicher ist aber: Führung als Fürsorge für den Einzelnen wird zu einer Kernkompetenz von Chefs

KLARE POSITION VON TELEKOM CHEF TIM HÖTTGES

Wie wir uns weiter qualifizieren. Wie wir es schaffen, die besten Talente an uns zu binden. Wie wir agiler arbeiten, wo es nötig ist. Wie wir uns verjüngen und gleichzeitig Erfahrungsschätze bewahren: All das wird großen Einfluss auf unseren weiteren Erfolg haben.

Auch wenn es manchmal wie eine Phrase klingt: Wandel ist eine Daueraufgabe.

WAS DENKT IHR? 

HABT IHR DEN WUNSCH NACH STÄNDIGER VERÄNDERUNG UND ABWECHSLUNG IM BERUFSLEBEN ODER NACH BESTÄNDIGKEIT UND ZUGEHÖRIGKEIT? SEHT IHR AGILES ARBEITEN DAZU ALS CHANCE?

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