Neue Organisationsformen - Muss oder Hype?

In Zeiten digitaler Transformation suchen Führungskräfte und Teams nach Methoden, Tools und Modellen, die helfen, Komplexität zu bewältigen und die gleichzeitig zu einer neuen agilen Unternehmenskultur passen. Auf der Suche nach Antworten auf die Frage, ob neue Organisationsformen ein Muss oder nur ein neuer Hype sind, habe ich mir die neuesten Erkenntnisse von Jana Costas angeschaut.

In diesen turbulenten Zeiten gelten klassischere Organisationsformen mit einem Schwerpunkt auf Top-down-Führung, Zentralisierung und vorausschauender Planung als wenig geeignet. Heute avancieren neue agile Organisationsformen, die Innovation, Empowerment, also Selbstbefähigung, und Zusammenarbeit von einem Rand - zu einem Schlüsselthema machen – zu neuen Lösungen für solche Probleme. Ihr Potenzial bleibt jedoch heftig umstritten. Ihre Befürworter sehen in den neuen agilen Formen ein Allheilmittel für alle Probleme, die mit herkömmlichem Organisieren verbunden sind. Kritiker halten sie eher für eine Modeerscheinung, die Wunschdenken entspricht und gleichzeitig die grundlegende soziale Dynamik des Organisierens außer Acht lässt. Auf welcher Seite stehst du?

3 Beispiele für neue Organisationsformen

Allgemein bezieht sich der Begriff Organisationsform auf die Gestaltung von Strukturen und Praktiken, die festlegen, wie eine Organisation in puncto Governance, Zugehörigkeit und Kommunikationskanäle funktioniert. Studien haben wiederholt gezeigt, dass Unternehmen besser abschneiden, wenn ihre Organisationsform zu ihren strategischen Zielen und der Dynamik des Geschäftsumfelds passt. Da überrascht es nicht, dass das akademische Interesse am Aufkommen „neuer“ Organisationsformen, die Alternativen zu klassischen industriellen und postindustriellen Formen darstellen, keineswegs neu ist. Allerdings haben neue Formen erst in jüngster Zeit an Bedeutung und Bekanntheit in der Öffentlichkeit gewonnen. Insbesondere Unternehmen der so genannten „New Economy“ haben mit solchen Formen experimentiert. Sie sind im Wesentlichen radikalisierte Versionen der ansonsten alten Grundsätze der Selbstorganisation.

  1. HOLACRACY ist eine kollaborative Organisationsform, die durch ein verteiltes Governance-System gekennzeichnet ist, die auf Konsens gegründeten Entscheidungsprozessen basiert. Dabei handelt es sich um eine eher fließende Form der Zugehörigkeit, bei der Jobs um dynamische Rollen herum strukturiert werden (statt eher statische Aufgabenbeschreibungen), die in teilautonomen Circles gebündelt sind. Jeder Circle ist wiederum in einen übergeordneten Circle eingebettet, der seinen Zweck beschreibt. Gleichzeitig erhält der Circle jedoch die volle Verantwortung und Befugnis für die Gestaltung und Einführung der Prozesse, die zum Erreichen der Ziele erforderlich sind. Schließlich soll Holakratie intensive bereichsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit fördern. Dazu werden Mitglieder der Organisation explizit ermuntert, nicht nur in verschiedenen Circles zu partizipieren, sondern auch flexibel zwischen unterschiedlichen Rollen zu wechseln oder sogar neue Rollen und Kreise zu erschaffen.
  2. Eine weitere weithin bekannte Form ist ADHOCRACY. Diskussionen darüber gehen tatsächlich auf die zukunftsweisenden Arbeiten von Henry Mintzberg gegen Ende des zwanzigsten Jahrhunderts zurück. Erst in letzter Zeit ist Adhokratie zu einer agilen Organisationsform avanciert, die auf dezentralen Governance-Strukturen mit experimenteller Entscheidungsfindung und Lernen nach dem Prinzip „Trial and Error“ basiert. Ziel ist es, interne Überlegungsprozesse zu verkürzen und Dinge gemeinsam mit Kunden auszuprobieren, um schnell Feedback zu erhalten. Zudem ist Zugehörigkeit durch die Teilnahme an und die Bildung von temporären Teams gekennzeichnet, die um neu entstehende Marktchancen herum gebildet werden. Dabei ist es wichtig, dass solche Teams – anders als bei Holakratie – keine dauerhaften Strukturen sind, sondern wieder aufgelöst werden, wenn die Chance genutzt wurde. Schließlich erfordert Adhokratie horizontale Kommunikationskanäle, die sich quer durch alle Funktionen und Bereiche erstrecken und Ad-hoc-Kollaboration und -Koordination ermöglichen. Unterm Strich geht es darum, eine hoch responsive und dynamische Organisation zu schaffen.
  3. PODULARITY ist eine verwandte Organisationsform, die ihre Ursprünge in den Grundsätzen der „agilen“ Software-Entwicklung hat. Dabei werden traditionelle Hierarchien und Prozesse als Pod-Netze neu geschaffen, wobei ein Pod eine kleine, autonome Einheit ist, die in der Lage und befähigt ist, das zu liefern, was Kunden wertschätzen. Für das Koordinieren der Pods schafft Podularität ein kulturorientiertes Governance-System, das großen Wert auf gemeinsame kulturelle Normen als Enabler für autonome Entscheidungsprozesse innerhalb der Pods legt. Ähnlich wie bei Holakratie, ist die Zugehörigkeit in Pods eher fluide. Schließlich soll Podularität dazu beitragen, Verbindungen zwischen Pods durch eine auf „Formensprachen“ basierte Kommunikation zu stärken – durch gemeinsame Normen, mit denen Teams leichter zusammenfinden und zusammenarbeiten.  Das übergeordnete Ziel ist es, Abhängigkeiten zwischen den Pods zu minimieren und gleichzeitig neue Verbindungen zu stärken, die Innovation statt ausschließlich Effizienz fördern.

Grundprinzipien für neue Organisationsformen

Die Organisation agiler machen:

Mit diesem Grundsatz soll die Anforderung an heutige Unternehmen erfüllt werden, in einem zunehmend dynamischen und komplexen Umfeld zu agieren.

Sie müssen neue Möglichkeiten nutzen können, indem sie ihre Strukturen flexibel und schnell genug auf einer Ad-hoc-Basis an die neuen Anforderungen anpassen. Dazu setzen neue Organisationsformen auf Modularität: dynamische Teams,  heißen sie „Circles“, „Pods“ oder „Cabals“, die laufend entstehen und wieder verschwinden, sobald sie ihren Zweck erfüllt haben – das ist die Struktur.

Empowerment:

Den Teams wird es weitgehend selbst überlassen, sich so zu formen und zu bestimmen, wie es aus ihrer Sicht für den konkreten Zweck am besten ist. Einzelne Personen und Teams werden auf radikale Weise zur Selbstorganisation und Selbststeuerung befähigt. Auf diese Weise reagieren solche Organisationen auf die Notwendigkeit, Arbeitsumgebungen zu schaffen, in denen Mitarbeiter ihr kreatives Potenzial in vollem Umfang entfalten können.

Zusammenarbeit:

Sie streben nach einem Arbeitsumfeld, in dem sich Menschen gemeinsam für etwas einsetzen, ein gemeinsames Ziel teilen und gemeinsam daran arbeiten, dieses Ziel Wirklichkeit werden zu lassen. Zusammenarbeit setzt voraus, dass Mitarbeiter zwischen unterschiedlichen Rollen wechseln, die sich selbst entwickeln. Daher ist in den neuen Organisationsformen ein eher kontextueller Führungsansatz üblich, bei dem Verantwortung eher bei bestimmten Rollen liegt, anstatt bei Personen, die diese ausüben.

Mit diesen drei Grundsätzen versucht man, Organisationen zu schaffen, die innovativer und robuster zugleich sind. Dennoch müssen sich Führungskräfte vielfältigen Herausforderungen stellen, um diese Formen erfolgreich in großen Organisationen mit einem hohen Reifegrad zu integrieren. Bei allen Diskussionen über neue Organisationsformen geht es im Wesentlichen um die zentralen Spannungen im Herzen jeder Organisation: Es geht um die Notwendigkeit, die Balance zwischen den Anforderungen von Erkundung und Verwertung zu finden. Stichwort Ambidextrie. Statt neue Organisationsformen auf die Organisation als Ganzes anzuwenden, ist es für große Unternehmen besser, die passenden Bereiche auszuwählen.

Gibt es Erkenntnisse zu den Effekten bei der Anwendung?

Befürworter neuer Organisationsformen versprechen, Organisationen mit ihnen gleichzeitig robuster und kreativer zu machen. Dennoch sind diese Organisationsformen kein Allheilmittel, das die komplexen Probleme der heutigen Geschäftswelt löst. Soweit sie ihr Versprechen tatsächlich erfüllen, können sie Organisationen bestenfalls helfen, im Bereich Exploration und Innovation besser zu werden. Statt sie als „Wholesale“-Ansatz anzuwenden, ist es für Unternehmensführer ratsam, nicht nur gründlich darüber nachzudenken, welche Teile des Unternehmens am besten dafür geeignet sind, sondern auch, welche Aspekte in ihrem Unternehmen überhaupt umsetzbar sind.

Was sollte bei der Implementierung neuer Organisationsformen beachtet werden?

Es stimmt, dass alle neuen Organisationsformen auf verteilte Formen der Governance setzen, und dass die Unternehmen, die versuchen das umzusetzen, den Appell „Weg mit allen Managern“ ernst nehmen. Dennoch ist klar, dass die neuen Organisationsformen in der Praxis weder hierarchie- noch führungslos sind.

So gibt es etwa in der Holakratie so genannte „Lead Link“-Rollen. Diese sind befugt, andere Rollen im Circle einzunehmen, Projekten und Rollen Ressourcen zuzuweisen und Kennzahlen festzulegen, um sicherzustellen, dass die Circles ihrem Zweck und ihren Verantwortlichkeiten gerecht werden. Kurzum: Viele Aspekte von Autorität und Macht, die im herkömmlichen Sinne mit Führungskräften verbunden waren, bestehen fort. Um die neuen Organisationsformen in vollem Umfang einzuführen, braucht es vor allem einen visionären Unternehmenslenker, der die erforderlichen Veränderungen nachdrücklich unterstützt und befürwortet. Während die Befürworter der neuen Organisationsformen das Bild einer schönen neuen Arbeitswelt zeichnen, wird sicher nicht alles einfacher, leichter, schneller und besser. Tatsächlich gibt es bei Unternehmen, die versuchen, die neuen agilen Formen umzusetzen, Hinweise dafür, dass das Gegenteil möglich ist: mehr Regeln, mehr Besprechungen, mehr Führer und mehr Abhängigkeiten. Beim Onlinehändler Zappos etwa führte die Einführung von Holakratie dazu, dass die Organisation sehr viel komplexer geworden ist: Aus 150 Teams und Teamleitern sind 300 Lead Links geworden, die für 500 Circles verantwortlich sind. Dieses Maß an Komplexität kann für Menschen oft schwer begreifbar sein. Das Social-Media-Unternehmen Medium hat sich entschlossen, Holakratie wieder abzuschaffen, nachdem sich die Mitarbeiter von der Komplexität überfordert gefühlt haben.

Sind neue Organisationsformen ein Muss?

Neue Organisationsformen können bisher nicht gesehene Möglichkeiten für Unternehmen eröffnen, die innovativer werden wollen. Unternehmenslenker sollten diese Formen jedoch nicht bedingungslos als komplett neues Modell adaptieren, sondern sorgfältig abwägen, welche Elemente für welche Teile ihrer Organisation von Vorteil sein können und welche nicht. Der „Cultural Fit“ ist ein weiterer Aspekt, der beachtet werden muss. Denn so wie Menschen unterscheiden sich auch Organisationen und Abteilungen voneinander. Und was woanders funktioniert hat, muss nicht auch in ihrem Team oder ihrer Abteilung funktionieren. Grundsätzlich ist es wichtig, einen offenen Diskurs im Team zuzulassen und die Vor- und Nachteile zu erörtern, bevor neue Ideen umgesetzt werden. Nur so können Fehler vermieden und optimale Lösungen im individuellen Führungskontext gefunden werden.

 

* Hinweis: Die Antworten basieren auf den neuesten Erkenntnissen von Jana Costas, die eng mit der Telekom zusammenarbeitet.

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