Mein Chef! Mein Team! Mein Silo!

Silos sind Gift für die Zusammenarbeit im Unternehmen und sie blockieren agile Arbeitsstrukturen. Dennoch sind sie schwer aufzulösen. Auch, weil Menschen nach Sicherheit und Zugehörigkeit suchen.

Tim Höttges hat eine Vision: Einfach, schnell und agil soll die neue digitale Telekom sein.

Im Towhall-Meeting Mitte November am Bonner Landgrabenweg warb der Telekom-Chef nachdrücklich für mehr Geschwindigkeit bei der Umsetzung. Er ahnt, warum das „Schnellerwerden“ mit zu den schwersten Aufgaben der Telekom gehört:

Wir müssen eine Kultur finden, wo wir nicht Bürokraten sind, sondern Unternehmer

Schön gemütlich im Kokon

Organisationsexperten sind sich einig: Eine der größten Gefahren für die digitale Transformation ist das sogenannte 'Silo-Denken':

"Was oben reingeschüttet wird, kommt unten unverändert raus."

Viele Menschen denken und handeln in ihren „Silos“ und weniger funktionsübergreifend. Selten ist das böse Absicht, meist eher unreflektierte Routine. Manchmal ist es auch der Wunsch nach Stabilität in einer als stressig und kompliziert empfundenen Welt. Nach dem Motto „Mein Chef. Mein Team. Mein Silo.“ igelt man sich im Unternehmen ein, um Einflüsse von außen möglichst gering zu halten.

Diese Wagenburg-Mentalität findet man nicht nur in den Unternehmen, sondern sie zeigt sich überall in unserem gesellschaftlichen Leben. Sei es durch den Rückzug ins Private, der Trend wird als 'Coccooningbezeichnet, oder durch den Wunsch vieler Menschen nach mehr nationaler Abschottung in Europa und anderswo auf der Welt.

Dabei dürfte jedem klar sein:Der Rückzug in ein neues Biedermeier ist keine Antwort auf die Herausforderung von Globalisierung und Digitalisierung!

SEHNSUCHT NACH HEIMAT

Dennoch: Die meisten Menschen sehnen sich nach Heimat, im Privaten ebenso wie im Beruf. Mitarbeiter wünschen sich einen Ort der Zugehörigkeit. „Das ist ein Urbedürfnis der Menschen“, sagt der Management-Vordenker Reinhard Sprenger und empfiehlt, dass Führungskräfte in einer unsicheren Umwelt neue Quellen der Sicherheit für sich selbst und ihre Mitarbeiter erschließen. Die sei vor allem die Schaffung einer kollektiven Identität. Tim Höttges hat in seinem Strategie-Update die Richtung dafür vorgegeben:

Wir wollen führend werden. Und damit meine ich nicht die Größe, sondern die Haltung."

Kein Platz für Silo Denken

Da sollte 'Silodenken' keinen Platz haben. Aber ist das nicht reines Wunschdenken? Sorgt nicht der interne Wettbewerb um die meiste Anerkennung beim „obersten Chef“ für das Einzementieren von Abteilungsgrenzen („Wir gegen den Rest der Welt“)? Und kann das Zusammengehörigkeitsgefühl in Projektgruppen nicht dazu führen, dass Projektteams sich verpuppen und gegenüber kritischen und nicht genehmen Meinungen blind und taub werden?

Dieses Phänomen hat unter dem Begriff „Project Cocooning“ bereits Einzug in die Literatur zur Organisationslehre gehalten. Gefördert wird die Bunkermentalität vor allem auch durch die Sorge um den dokumentierten Platz im Organigramm in der Organisation. Wo bleibe ich, wenn die digitale Transformation Abteilungsgrenzen immer mehr auflöst? Das Silo als Hort der Stabilität und Beständigkeit – auch eine Haltung?

Mal was ausprobieren

Um lähmende Silos im Unternehmen aufzubrechen, suchen wir auch bei der Telekom nach neuen Wegen. Deshalb will Personalvorstand Christian P. Illek unter anderem die Methode des "Design Thinking" breit im Unternehmen verankern und mit abteilungsübergreifenden Modellen fürs Zusammenarbeiten experimentieren. „Warum sollten Mitarbeiter nicht einen Teil ihrer Fähig- und Fertigkeiten in Projekte investieren, die nicht zu ihren direkten Aufgaben gehören?“, fragt der Personalchef in seinem internen Blog "Einfach mal machen".

Psychologische Sicherheit

Damit das klappt, braucht es Vertrauen, Offenheit und psychologische Sicherheit. Wer 'silofrei' arbeiten will, muss ein Klima geschaffen, im dem Menschen sich trauen nachzufragen, Fehler zuzugeben und sich sicher fühlen ohne Angst, sich zu blamieren oder unbeliebt zu machen.

Psychologische Sicherheit sei mit Abstand der wichtigste Faktor für gute Zusammenarbeit im Team, hat Google bereits 2015 in einer Studie festgestellt. Damit die Zusammenarbeit funktioniert, müssen Kollegen Klartext miteinander reden: „Ich weiß nicht, wie das geht, kannst du mir helfen?“ „Könnt ihr mir diesen Punkt noch mal erklären? Ich habe es noch nicht ganz verstanden“, „Ich halte das für keine gute Idee – wollen wir es nicht anders machen?“

Ran an die Kultur

Der US-Ökonom und Standford-Professor Burton Lee glaubt, dass in deutschen und europäischen Unternehmen noch viel zu wenig über Unternehmenskultur gesprochen wird. Der Professor scheut dabei auch vor martialischen Bildern nicht zurück: „ Die „Zeiten des Kriegs in der eigenen Firma sind vorbei“. Vor allem die „jungen Menschen wollen mehr Kooperation, weniger Krieg“ und macht damit das Thema von guter Zusammenarbeit unfreiwillig zur Generationenfrage.

Das sieht Personalvorstand Christian P. Illek anders. Für ihn ist erfolgreiche Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter keine Frage von Alt oder Jung, sondern von Wollen und Nicht-Wollen. Es geht um Haltung und Akzeptanz von Flexibilität:

Flexibilität wird das „neue Normal“ in der Arbeitswelt. Eingebettet in eine verantwortungsvolle Unternehmenskultur halten wir damit den Schlüssel für die erfolgreiche digitale Transformation von Arbeit in der Hand

 

(Christian P. Illek, 2017)

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