Agile Working: Gesprengte Ketten?

In den heutigen turbulenten Märkten, in denen etablierte Unternehmen gegen Angriffe von Start-ups und neue Konkurrenten kämpfen, ist die Aussicht auf eine schnelllebige, anpassungsfähige Organisation sehr attraktiv. Aber so verlockend eine solche Vision auch ist, sie in die Realität umzusetzen, ist nicht einfach.

Alles ist im Fluss. Nichts ist zu Ende. Nichts ist getan. In der immateriellen digitalen Welt ist nichts statisch oder fest, alles ist im Werden.

Das schreibt der Mitbegründer des Wired-Magazins und Bestseller-Autor Kevin Kelly in seinem neuen Buch „Das Unvermeidliche“ (The Inevitable). Und weil das so ist, sind Prozesse, die Motoren des Wandels, wichtiger als Produkte. Materielle Produkte entwickeln sich immer mehr zu Dienstleistungen. Demnach wird ein Schuh künftig kein fertiges, statisches Produkt mehr sein, sondern ein endloser Prozess neuer Möglichkeiten. Da alles in Bewegung ist und die Fließgeschwindigkeit hoch ist, müssen sich Organisationen anpassen, sich umstellen. Aus dieser Logik heraus will sich beispielsweise die BMW-Gruppe vom Autobauer zum Mobilitätsdienstleister wandeln, so die Vision von Konzernchef Harald Krüger.

Wie wollen wir zusammenarbeiten?

Den technologischen Fortschritt zu verstehen und zu akzeptieren, sei der beste Weg, um mit der Zukunft klar zukommen, meint der Visionär Kelly, der schon vor vielen Jahren Umfang und Bedeutung der Internet-Revolution für Gesellschaft und Wirtschaft vorausgesagt hatte. Verstehen und Akzeptieren bedeutet zugleich, dass wir uns Gedanken darüber machen müssen, wie wir in einer „vernetzten Welt“ künftig zusammenarbeiten wollen, um den Anforderungen der digitalen Transformation gerecht zu werden. Die Lösung scheint einfach: Arbeit wird agiler, transparenter und selbstverantwortlicher, vor allem in den Branchen, die sich durch die Digitalisierung schnell wandeln – etwa die Automobilindustrie, die Telekommunikation oder das Bankenwesen.

Arbeitswelt 2028: Radikale Menschenzentrierung

In einer perfekten Welt ist sie geprägt von Transparenz, Vertrauen, Dialog und kurzfristigem Feedback. Fehler werden konstruktiv angesprochen, um daraus zu lernen. In klassisch hierarchischen Organisationen herrscht dagegen eine Kultur aus engen Regeln, standardisierten Vorgaben und wenig Entscheidungsfreiheit für den einzelnen Mitarbeiter. Fehler werden meist sanktioniert. In einer neuen Studie zur Arbeitswelt 2028 von HR Digital & Innovation und der Detecon Consulting, sagen Experten, dass der Unternehmenserfolg künftig maßgeblich von der Fähigkeit abhängig sein wird, flexible Organisationsformen zuzulassen und zu fördern. Dabei müsse der Mensch im Mittelpunkt stehen. „Radikale Menschenzentrierung“ heißt das, etwas sperrig formuliert, in der Untersuchung.

Welche Ketten müssen abgelegt werden?

Was einfach klingt, ist in der Praxis oftmals mit vielen Hürden und Hemmnissen verhaftet. Wenn traditionelle Unternehmen beginnen, sich agil aufzustellen, führt diese Veränderung zwangsläufig zu Spannungen mit der Tradition. Was in der IT-Branche und bei jungen Unternehmen üblich ist, erfordert in großen Unternehmen mit ausgeprägtem Hierarchie-Denken und Tausenden von routinierten Beschäftigten einen intensiven Gestaltungs- und Veränderungsprozess. Um im Bild des Titels zu bleiben: Welche Ketten müssen wir in persönlicher und organisatorischer Hinsicht sprengen, um unser Unternehmen agil aufzustellen?

Veränderungswille muss da sein

Der Personalvorstand der Telekom, Christian P. Illek betont immer wieder, dass die digitale Transformation nur dann klappen wird, wenn die Haltung dazu stimmt. Dem Geschäft Methoden überstülpen und hoffen, dass es dann läuft, funktioniere nicht. Auf die Geisteshaltung kommt es an. Es geht dabei um ein gemeinsames Verständnis der Ziele, eine Fokussierung auf das Ergebnis, nicht auf Prozesse, Offenheit für neue Ideen, Respekt gegenüber allen Beteiligten sowie den Mut auszusprechen, was falsch läuft und sich auf ein mögliches Scheitern einzulassen. Der vielgepriesene Kulturwandel darf eben keine leere Worthülse sein. Sonst verkümmert die Idee der agilen Organisation in den Köpfen der Menschen zur schnelllebigen Management-Mode. Der Veränderungswille muss da sein.

Vorreiter: Spark setzt auf agile Organisation

So wie bei Simon Moutter. Der Chef des neuseeländischen Telekommunikationsunternehmens Spark will den früheren Monopolisten von einer traditionell hierarchischen Organisation in eine agile Organisation verwandeln, deren Beschäftigten in multifunktionalen Teams statt in spezifischen Geschäftseinheiten organisiert werden sollen. Nur so, glaubt der Manager, könne man den Konzern schnell genug zum wettbewerbsfähigen „echten Anbieter von Kommunikations-, Entertainment- und Cloud-Dienstleistungen“ umbauen. In der jüngsten Mitteilung des Unternehmens sagt Moutter, dass man den „Maschinenraum“ des Unternehmens, der Kernfunktionen wie Netze, IT, Produktentwicklung und Marketing umfasst, mit agilen Teams besetzt habe. Ferner habe man angefangen, agile Methoden im gesamten Unternehmen anzuwenden. Der Umfang hänge vom jeweiligen Geschäftsbereich ab.

 

Telekom Deutschland: Agile und "traditionelle" Teams

Aktuell stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung die Chancen agiler Methoden zu erschließen. Die Frage ist dabei meist nicht, ob agile Methoden ins Methodenportpolio aufgenommen werden sollen, sondern vielmehr, wie eine mögliche Umsetzung aussehen könnte. Dabei gilt es, geeignete Wege zum agilen Unternehmen zu betreten. Sie müssen zur Organisation passen und dürfen letztlich Menschen und die Organisation nicht überfordern, so die Expertenmeinung. Deshalb halten viele Unternehmen, die schrittweise Einführung von agilen Arbeitsmetoden für sinnvoll, um erst einmal auch Erfahrungen zu sammeln. So auch die Telekom Deutschland. Der Telekom Deutschland Chef Dirk Wössner nennt die Gründe: „Wir beschäftigen uns gerade sehr intensiv mit der Frage, wie wir unsere Kernprodukte noch stärker auf unsere Kunden ausrichten können. Dabei haben wir festgestellt, dass vor allem komplizierte Abstimmungsprozesse und geteilte Verantwortlichkeiten die klare Fokussierung erschweren. Wir werden daher zeitnah die Verantwortung ausgewählter Kernprodukte in virtuellen Teams bündeln und dadurch bessere Abläufe sicherstellen.“ Für den Start habe man acht Produkte ausgewählt, die künftig in dieser neuen Logik arbeiten werden. Im Fokus stünden dabei das Ausprobieren neuer agiler Methoden und Werkzeuge sowie „die Stärkung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit“, sagt der Deutschland-Chef. Und hat dabei mögliche Spannungen zwischen „alter“ und „neuer“ Arbeitsweise im Blick: „Der Erfolg unserer Produkte ist aber nur dann möglich, wenn wir die Zusammenarbeit zwischen den agilen Teams und Bereichen mit wasserfallbasierter Arbeitsweise stärken – denn wir werden ganz bewusst sowohl traditionelle als auch agile Formen der Zusammenarbeit einsetzen. Der wichtigste Erfolgsfaktor für mehr Geschwindigkeit und Einfachheit in der Telekom Deutschland sei ein ganzheitlicher Ansatz und eine gemeinsame Kultur. 

Mehr Eigenverantwortung für den Einzelnen

Eine funktionierende agile Organisation ist fähig, sich permanent, flexibel und schnell an die sich ändernden Bedingungen des Umfelds anzupassen und diese sogar aktiv zu gestalten. Ganz entscheidend für das Gelingen ist vor allem aber der menschliche Umgang. Das klingt banal, hat aber seine Tücken. Agilere Strukturen bedeuten zum einen mehr Freiraum und Motivation, aber gleichzeitig auch mehr Eigenverantwortung für den Einzelnen: Planung, Organisation, Eigenmotivation, Zielsetzungen. Und mehr Verantwortung. Wer jedoch keine Verantwortung übernehmen möchte und nicht lösungsorientiert denkt, wird im agilen Arbeitsumfeld unglücklich werden. Und umgekehrt: Führungskräfte, die nicht bereit sind, ihren Mitarbeitern mehr Verantwortung zu geben und jede Entscheidung selber treffen möchten, werden sich mit agilen Arbeitsmethoden ebenfalls schwer tun. Mitarbeiter in agilen Teams wollen ihre Autonomie nicht nur auf dem Papier lesen, sondern sie auch real im Arbeitsalltag anwenden. Dazu gehört, die Handlungsfreiräume, die eine Selbstorganisation eröffnet, zu erweitern.

Mehr Freiraum, weniger Kotrolle

So viel Freiheit muss aber erst gelernt werden: Martin Bäumler verantwortlich bei der Telekom für die Entwicklung, Einführung und Optimierung von Produkten im Bereich Künstliche Intelligenz ist, und schon länger in agilen Teams arbeitet, sieht zwar Vorteile für die persönliche Entwicklung: „Jeder kann unterschiedliche Rollen übernehmen.“ So könnten auch Kollegen ohne Management-Status zu Leadern werden und damit Dinge voranbringen, für die sie bestens geeignet seien. „Ich hatte viel mehr Freiräume, das war toll“, erinnert sich Martin Bäumler an seine ersten Erfahrungen mit der Arbeitsweise von agilen Teams. Seine Rolle sei nicht mehr von einem Organigramm definiert worden. Andererseits: „Ich musste mich daran gewöhnen, dass ich auch weniger Kontrolle hatte als zuvor.“

 

Klare Kommunikation ist der Schlüssel

Um vor allem in traditionellen Organisationen unrealistischen Erwartungen vorzubeugen, sollte das Management bereits vor der Einführung agiler Ansätze definieren, wie es sich deren Einsatz konkret vorstellt und wie weit er gehen darf. Das ist auch die Empfehlung von Frauke von Polier, die als Personalchefin bei der Modeplattform Zalando das Programm „Radically Agility“ mitverantwortet: 

Speziell das Top-Management muss klar und eindeutig kommunizieren – immer und immer wieder.

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