Agile Wege der Zusammenarbeit

Ein Agiles Methodenset ist ein Sammelsurium unterschiedlicher Strömungen. Gemeinsam ist ihnen, dass sie auf Kundenorientierung, adaptiver Planung, evolutionärer Entwicklung, frühzeitiger Lieferung und kontinuierlicher Verbesserung basieren. Für eine effektive, agile Zusammenarbeit braucht es neben der Methodenkompetenz, jedoch auch Haltung und eine Ausrichtung auf gemeinsame Werte.

Derzeit gibt es wohl keine Innovationskonferenz, auf der nicht davon gesprochen wird, wie disruptive Digitalisierung, neue Wettbewerber und innovative Geschäftsmodelle bestehende Industrien grundlegend verändern oder gar komplett verdrängen. Kundenorientierung, Customer Experience, Anpassungsfähigkeit und Innovation sind zu strategischen Top-Prioritäten geworden und haben dabei das Thema Agilität auf die Agenda vieler Unternehmen gebracht. Agilität ist kein neues Thema, vielmehr handelt es sich um erprobte Ansätze, die teilweise schon seit Jahrzehnten existieren und nun auf einer unternehmensweiten Ebene eingesetzt werden. Im Kern geht es bei Agilität um den Menschen (Mitarbeiter und Kunden) und um kontinuierliche Verbesserung. Konkret bedeutet dies: enge Zusammenarbeit mit dem Kunden, kleine selbstständige Teams mit verschiedenen Experten, frühe und häufige Ergebnisse, sowie schnelle Anpassung an Veränderung.

Das Herz von Agilität

besteht aus vier Wertedimensionen, die die Grundhaltung von Agilität vermitteln:

  1. Den Kunden in den Mittelpunkt stellen und intensive Interaktion und Zusammenarbeit mit den Kunden pflegen.
  2. Stärkung von Teams und Erzielen von Spitzenleistungen durch selbstorganisierte, multidisziplinäre Teams.
  3. In kleinen Schritten entwickeln, anstatt einen großen Plan zu haben und Arbeitsergebnisse frühzeitig und kontinuierlich liefern.
  4. Sich schnell an Veränderungen anpassen, indem wir mit einer flexiblen Kultur reagieren, z.B. durch Selbstreflexion, Feedback, Selbstentwicklung und Beseitigung von Verschwendung.

Das tägliche Anwenden dieser Werte und damit verbundene Prinzipien, lassen uns erst agil werden („das agile Mindset haben“). Dies macht den entscheidenden Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Teams aus, die „nur“ agile Methoden anwenden („die agile Methode/Technik meistern“).

Doing Agile is not being agile

doing agile is not beign agile

[Referenz: Die Graphik basiert auf dem Model der logischen Ebenen von Robert Dilts‘ und einer Skizze von Michael Sahota zu Being and Doing Agile.]

Agile Zusammenarbeit benötigt eine flexiblere, gemeinsam genutzte Umgebung, sowie die Entwicklung neuer Verhaltensweisen und Fähigkeiten. Das Potential agiler Zusammenarbeit nutzen wir erst voll aus, wenn wir über das operative meistern von Methoden hinausschauen und eine gemeinsame Haltung entwickeln. Dazu gehören gemeinsame Werte und Grundüberzeugungen sowie das gegenseitige Verständnis, wer wir sind und was wir mit Agilität erreichen wollen.

Agile Arbeitsweisen

Nachhaltiger Innovation kann durch die geschickte Kombination unterschiedlicher agiler Frameworks gefördert werden. Das agile Methodenset setzt sich aus Methoden zusammen, die aus verschiedenen agilen Denkschulen (Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean Startup) kommen.

agile arbeitsweisen

 

  1. Design Thinking: Startpunkt einer guten User Experience sind die Kundenbedürfnisse. Design Thinking befähigt das Team Kundenbedürfnisse zu identifizieren und darauf basierend eine relevante Produktvision zu entwickeln. Die Nutzerzentriertheit ist der Ausgangspunkt für den gesamten Prozess, hier werden Bedürfnis- und Problemfacetten der Nutzer ermittelt. Multidisziplinäre Teams helfen dabei, bestehende Unternehmenssilos aufzubrechen. Erst die Kombination unterschiedlicher Sichtweisen und Expertisen bringt ein einheitliches Kundenerlebnis über alle Berührungspunkte hinweg sowie tragfähige Lösungen. Durch das iterative Vorgehen in mehreren Schleifen ist auch der wiederholende Ansatz „Versuch und Irrtum“ prozessimmanent und kann dabei helfen, ohne große Verluste schnell Lernerfahrungen zu machen.
  2. Business Modelling / Lean Startup: Zu der Ausformulierung eines Wertversprechens gehört auch ein tragfähiges Geschäftsmodell. Design Thinking wird hierfür mit Methoden aus dem Lean-Startup-Ansatz und Business-Model-Generierung erweitert. Das Business Model Canvas oder Lean Canvas beschreibt die Elemente des Geschäftsmodells, die für ein tragfähiges Geschäftsmodell erforderlich sind. Während des gesamten Projekts werden die getroffenen Annahmen mit Experimenten überprüft, so dass letztendlich das aussichtsreichste Geschäftsmodell umgesetzt werden kann.
  3. Scrum und Kanban: Um operativ, effektiv und effizient arbeiten zu können ist es wichtig dedizierte cross-disziplinäre Teams aufzustellen, die eine Ende-zu-Ende Verantwortung haben. Die Teams sollten möglichst wenig Abhängigkeiten zur Organisation haben, um autonom arbeiten zu können. Regelmäßige Haltepunkte und Reviewtermine helfen einen guten Informationsfluss und Transparenz sicherzustellen. Klar kommunizierte Regeln helfen Entscheidungsgrößen festzulegen und Spielräume zu nutzen. Bei dieser Steuerung bis in die Umsetzung bietet das Scrum Framework und Kanban eine gute Struktur.

Förderung einer agilen Kultur: Um eine agile Kultur in einer Abteilung zu etablieren, helfen Formate, die eine agile Kultur fördern und Wissenstransfer schaffen, z.B. Working Out Loud, KitchenTalk, Lean Coffee oder Nite of Truth. Hierdurch kann eine Kultur des Respektes, Vertrauens, der Transparenz, der Selbstverpflichtung und ehrlicher Kommunikation gefördert werden.

WIE PASSEN DIE METHODEN ZUSAMMEN

Die unterschiedlichen agilen Frameworks ergänzen sich sehr gut und lassen sich problemlos kombinieren:

wie passen die methoden zusammen

[Referenz: Die Graphik basiert auf einer vereinfachten Darstellung von "Board of Innovation".]

Eine stärkere Verzahnung der unterschiedlichen agilen Denkschulen unterstützt langfristige Strategieplanung, Business Management, sowie bestehende agile Implemen­tierungsprozesse. So prägt agiles Arbeiten die gesamte Wertschöpfungskette in kundenorientierten Unternehmen. Dieser Wandel ist vor allem bei Unternehmen zu erkennen, die agile Methoden strategisch implementieren. Dazu gehören z.B. SAP, Intuit und IBM.

Agilität versus Stabilität?

Während das Kerngeschäft stabil wachsen soll, muss auf Wandel im Markt mit der Flexibilität eines Start-ups reagiert werden. In der Betriebswirtschaftslehre bezeichnet man diesen "double bind" als organisationale Ambidextrie (Beidhändigkeit): Sie herrscht überall dort, wo das Ausnutzen von Bestehendem (Exploitation) und das Erkunden von Neuem (Exploration) gleichermaßen wichtig sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Agiles Arbeiten ist besonders dort gut geeignet, wo Probleme in komplexen Umgebungen bearbeitet werden. Dies trifft insbesondere auf Teams in der Entwicklung von Produkt- & Serviceinnovationen zu. Die Meinung, dass Agilität nur für komplexe Problemstellungen geeignet ist, ist weit verbreitet, auch unter eingeschworenen „Agilisten“. Aber sollte auch in anderen Bereichen agil gearbeitet werden, wo der Fokus auf Lieferung und Effizienz liegt?

Viele Grundzüge des visuellen und leanen Managements finden ihre Ursprünge in Operationsteams von Toyota. Es wird schnell klar, dass auch andere Bereiche von agilen und leanen Arbeitsweisen profitieren, wenn wir uns die Vorteile vor Augen führen: Kundenzentriertheit, Selbstorganisation, Transparenz, Risikominimierung durch Überprüfung und Anpassung, sowie Reduzierung von Ineffizienzen

Auch Teams, die nicht in komplexen Umgebungen entwickeln, können von einer neuen Art des Arbeitens profitieren, indem sie leane und agile Prinzipien, Techniken und Rituale erlernen und anwenden. Agile Methoden sind kontextabhängig (es gibt keine Blaupause) und sie unterstützen das Ausleben eines agilen Mindsets. Kleine Experimente können helfen auszuprobieren und zu testen, welche Arbeitsweisen am zielführendsten für das Team und den jeweiligen Kontext sind.

Agile Transformation hat keinen Masterplan. Vielmehr erfordert es den kontinuierlichen Dialog, um gemeinsam zu gestalten, wie wir arbeiten möchten.

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